Аудит системы бюджетирования процесса обучения и развития персонала на основе бизнес-модели управления знаниями. Статья опубликована в журнале "Управление персоналом и интеллектуал. ресурсами в России" 

1/1

Audit of system of budgeting of training and development on the basis of business model of knowledge management.

Tsaplina Olga Sergeevna

Head of Training center of the Higher school of business of the state university of management
e-mail: tsaplinaolga@inbox.ru; otsaplina@guu.ru; phone number: +7(903)12145555; office address: 109542, Moscow, Ryazansky prospect 99, State university of the management, the Higher school of business

Summary: in this article key elements which influence strategy of corporate T&D of the budget are discussed. The author offers the step-by-step plan of the analysis of an existing cost management system on the basis of business model of knowledge management. This the point of view, it is possible to use in two situations: budget audit, and during strategic development of T&D of the budget. This approach allows to answer important questions: what is the control system of knowledge in your company? What priorities in articles of expenses for training? What strategy and what type of expenses it is most effective for your business model?

Keywords: corporate business model; management of knowledge; budgeting; training and development; codification and personalisation; professional intelligence

 

 

Говорить об аудите бюджета на обучение и развитие персонала целесообразно, скорее в том случае, когда в компании внедрена и развивается культура бюджетирования и у вас есть корпоративная практика и данные для анализа. Но даже если вы только планируете T&D бюджет, то без поэтапного планирования этого процесса вы решаете лишь оперативные задачи управления затратами, тем самым, лишая себя возможности принимать обоснованные управленческие решения. В данной статье мы рассмотрим важные ключевые факторы, влияющие в большей степени не на объем затрат, а на стратегию и качество корпоративного бюджета на развитие персонала. 

Итак, как при анализе так и разработке стратегии управления бюджетом важно отметить и отразить последовательную взаимосвязь четырех ключевых элементов: 1) стратегических целей организации 2) бизнес-модели корпоративного управления 3) системы управления знаниями 4) методов обучения персонала и передачи корпоративных знаний. Именно эти элементы и будут путеводными звездами в культуре формирования или аудита системы бюджетирования процесса обучения и развития персонала и наша задача раскрыть суть влияния каждого из них.

 

1) Стратегические цели компании – как основа для системы бюджетирования.

 

Стратегия является основной направляющей силой компании. Она указывает, в каком направлении нужно двигаться компании, чтобы достигнуть поставленных целей. Бюджетирование же детализирует и конкретизирует этот путь. Для решения стратегических задач необходимо выделение и фактическое наличие различного рода ресурсов. Потребность в них и их объемы определяются в процессе бюджетирования. В этом случае бюджет становится действенным инструментом повышения эффективности производства и ориентируется на реализацию стратегий организации.[i]

 

2) Влияние бизнес-модели компании на систему бюджетирования.

 

Бюджетирование на основе бизнес-модели - это стиль управления и контроля. Использование бюджета в оперативном управлении помогает не только фиксировать расходы и доходы, но и принимать управленческие решения. Без учета нерентабельных расходов мы не сможем обнаружить их нерентабельность и повлиять на сокращение затрат. Именно контроль затрат позволяет принять оперативные меры по их устранению, а именно предпринять действия позволяющие влиять на финансовое благополучие компании, именно это и является одной из главных целей любого процесса компании.

 

По мнению авторов А.Остервальдера и И. Пинье «описание любой бизнес-модели должно включать в себя девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли. Эти девять блоков включают в себя четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании».[ii] Бизнес модель подобна стратегическому плану, декомпозированному на структуры, процессы и системы компании. Какие же девять структурных блоков выделяют А.Остервальдер и И. Пинье? (см. рисунок 1)
 

 

 

 

Рисунок 1. Ключевые блоки бизнес-модели управления.

 

3) Формирование системы управления знаниями.

Система управления знаниями формируется в компании постепенно,  и влияют на нее, как уже рассматривалось выше, стратегия организации и ее бизнес-модель. Но как определить, в каком качестве должна выражаться стратегия управления знаниями, как понять ее влияние на бюджетирование затрат на обучение и развитие?

Во-первых, важно понять сколько и каких ресурсов потребуется для формирования библиотеки корпоративных знаний и какова последовательность процесса накопления. Здесь нам поможет, как стратегия компании, так и ее бизнес-модель. Логическая последовательность формирования библиотеки корпоративных знаний изображена на Рисунке 2.

 

 

 

 

 

1/1

1/1

 

Рисунок 2. Последовательность формирования библиотеки корпоративных знаний и их влияние на объем необходимых ресурсов.

 

Как это может выглядеть на практике, давайте посмотрим на примере элемента бизнес-модели ЦП: ценностные предложения. (Таблица №1)


Таблица №1.

 

 

 

1/1

1/1

Обратите внимание, когда все ключевые элементы бизнес-модели будут проанализированы с точки зрения сбора необходимых корпоративных знаний, то вы увидите, что методы и источники могут дублироваться, поэтому на завершающем  этапе рекомендуется провести анализ, взаимоисключить дублирование методов и оптимизировать ресурсы и бюджет.

Дополнительными плюсами грамотного построенного процесса накопления знаний в компании является вовлеченность персонала и экономия бюджета, так как личностно-ориентированное обучение «Learner-centered teaching»[i] позволяет конкретному сотруднику быть ответственным за накопление знаний по его процессу и сокращает временные и финансовые  затраты на навыковое обучение (тренинги).

 

4) Методы обучения и  передачи корпоративных знаний в компании.

Как и у компании, так и у ее системы управления знаниями есть два глобальных пути: путь уникального продукта / услуги или продукта стандартного, но максимально удобного, оперативного, ориентированного на масштабируемость при сохранении стандартов качества. Этот выбор отражен, как в бизнес-модели управления, так и в системе управления знаниями и развития персонала, в частности. Выбор этого пути влияет на  требование к уровню профессионального интеллекта. И менеджмент компании, анализируя стратегию и бизнес-процессы, осознанно должен делать выбор на каком уровне профессионального интеллекта и, соответственно, уровне знаний в данном конкретном бизнесе они должны остановиться.  Структура профессионального интеллекта и его уровни представлены на  Рисунке 3.

 

Рисунок 3. Структура профессионального интеллекта и его уровни.

 

Конечно, во всех трех представленных на Рисунке 3 уровнях, носителями интеллектуального капитала выступают специалисты. Первые три уровня профессионального интеллекта (третий частично- прим. автора) могут отражаться в системах, базах данных и операционных технологиях организации. Четвертый уровень часто отражается в корпоративной культуре. Ценность интеллекта заметно возрастает по мере того, как человек двигается от когнитивного знания к самомотивированному творчеству.[i] Это конечно, влияет на уровень затрат, но это вопрос мы более детально проанализируем ниже.

После или параллельно выбору корпоративного уровня профессионального интеллекта мы выбираем стратегию накопления и передачи знаний.

 

На сегодняшний момент нет единодушия относительно выбора метода управления знаниями. В этой сфере используются две разные стратегии:
Кодификация и персонализация. Обе стратегии основаны на бизнесе и полностью отражают его специфику.

Кодификация – это стратегия управления знаниями, основным признаком которой является формализация всех знаний компании, их стандартизация и передача вновь прибывшим или нуждающимся в знаниях сотрудникам. Этот тип стратегии присущ компаниям с унифифицированным продуктом/услугой, предоставление которых требует выполнения стандартных процедур, действий, которые с большой вероятностью приведут к ожидаемым результатам. К такому типу бизнеса и стратегии управления знаниями можно отнести открытие сети ресторанов быстрого питания, обслуживание клиентов в торговом зале и т.п. Зачастую знания необходимые для получения конечного результата формализуются, описываются простым языком и размещаются в электронном ресурсе компании или подобном источнике (Intranet-portal, система управления знаниями e-learning). Соответственно, если в вашей компании преобладают подобные бизнес-процессы, то задача системы обучения и развития выстраивать свои технологии с ориентацией на формализацию и сохранение знаний компании. Следовательно до 80% бюджета и статей затрат будет сфокусировано в области формализации знаний и организации этого процесса.
А именно: оболочка и база данных для хранения знаний, организация системы дистанционного обучения, электронные курсы и описание скриптов и алгоритмов решения корпоративных проблем и принятия решений и другие подобные инструменты. Что касается менеджеров по обучению, то в первую очередь это должны быть специалисты способные грамотно создать систему накопления знаний в каждом структурном блоке бизнес-модели, а не “звездные” бизнес-тренеры, способные вдохновлять, но уделяющие мало внимания процессу упрощения и накопления знаний. Соответственно, один грамотный  менеджер-специалист в данной ситуации “даст фору” четырем внутренним бизнес – тренерам (“звездам”).

 

Персонализация – это стратегия управления знаниями, основным признаком которой является обмен знаниями через передачу опыта сотрудников друг другу: от более опытных к менее опытным, от знаний одной специализации к другой. Этот тип стратегии присущ компаниям, представляющим на рынке уникальную услугу или услугу полностью основанную на потребностях клиента. К подобному типу бизнеса можно отнести консалтинговые услуги, когда проект строится не на стандартных алгоритмах, а на потребностях клиента, аудите исходных данных. Подобным образом работают дизайнерские бюро, когда каждый следующий проект не должен повторяться, а исходные данные (размер и форма помещения, высота потолков и вкусы клиента) практически всегда отличаются от предыдущих. Если в вашей компании преобладают подобные бизнес-процессы, то задача системы обучения и развития выстраивать свои технологии с ориентацией на организацию условий для обмена опытом между сотрудниками: через тренинги, семинары, best-practice, конференции, творческие мастерские и т.п. Следовательно, до 80% затрат будет сфокусировано в части процессов обмена опытом, командных проектах и программах по обмену опытом.

А именно: затраты на площадки и классы для тренингов и конференций, если компания рассредоточена по разным регионам или странам, то это затртаты на перелеты, гостиницы, оборудование для on-line конференций и другие подобные издержки. Что же касается специалистов по обучению, то здесь на ряду с менеджером, конечно, в первую очередь требуются профессиональные бизнес-тренеры, способные выступать в роли модераторов и фасилитаторов. Так же приветствуется внедрение системы внутреннего тренерства, когда ключевые специалисты владеют навыками передачи информации и обменом опытом, что очень ценно для данного вида управления знаниями и развития персонала.

Вот как авторы М. Хансен, Н. Нориа и Т. Тирни сравнивают два подхода по ряду важных корпоративных бизнес-элементов. (Таблица №2) [ii]

 

 

 

 

 

1/1

Следует заметить, что в чистом виде не стоит придерживаться ни одной, ни другой стратегии управления знаниями, как правило, здесь работает принцип 80/20, следует  учитывать важность как вопросов личной коммуникации и культуры, так и накопления и кодифицирования части знаний в компании. Следовательно, наша задача осуществлять анализ стратегии компании, ее бизнес-модели, выбирать методы управления знаниями, а затем определять форму и ключевые статьи затрат вашего бюджета.

Проводя аудит существующей системы бюджетирования, рекомендуется помнить о масштабах постоянных расходов* и придерживаться следующих элементов анализа и контроля:

  • Не допускать необоснованного роста постоянных расходов не соответствующих стратегии управления знаниями;

  • Устанавливать ограничения на постоянные затраты (например, формировать проектные мини-бюджеты);

  • Назначать показатель эффективности для подразделений / процессов: соблюдение объемов определенных видов статей затрат, соответствующих вашей стратегии;

  • Развивать линейный менеджмент, разъясняя стратегию управления затратами;

  • Провести аудит количества и качества персонала, занимающегося управлением знаниями, а так же развитием и обучением персонала в вашей организации.

 

 

*Постоянные расходы – не зависящие от объема процесса обучения персонала (аренда, коммуникации, оклады штатных сотрудников и т. п.)

Периодические расходы - зависящие от объема процесса обучения (приобретение материалов, оплата временных проектов и т. п.)

 

Хлевная Е.А. Бюджетирование как инструмент реализации стратегии и управления развитием предприятия // Управленческий учет / . – 2009. – № 02. – С. 103-108.

Остервальдер, А. Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора.- М.:Альпина Паблишер 2013, С. 21-23

Д. Куин, Ф. Андерсон, С. Финкельштейн Управление профессиональным интеллектом: использовать лучшее по максимуму|| Управление знаниями, Альпина бизнес бук, 2006, С 176-177.

М. Хансен, Н. Нориа и Т. Тирни Управляйте знаниями || Органиационное обучение, Альпина бизнес бук, 2007, С 65,69.

 

leadership development ©

  • Квадратная иконка Facebook
  • Квадратная иконка Twitter
  • Квадратная иконка YouTube